Tapsa johtamisen ihmemaassa – Eetosta ja paatosta

Johtamisen kanssa olen ollut tiiviisti tekemisissä käytännössä koko työelämäni ajan.

Varsinaisen oman johtamistyöni lisäksi olen kirjoittanut aiheesta kirjoja, artikkeleita ja blogeja, luennoinut ja valmentanut. Johtaminen on ollut elämäntyöni teologian ja pappeuden rinnalla. Seuraavassa suollan lähinnä epäsystemaattista tajunnanvirtaa, muutamia irtoajatuksia, joita olen tullut pohtineeksi ja harjoittaneeksi elämän ja työn tiimellyksessä. Syvempiä perusteluja on kirjoissani.

Kuvaan tässä sitä, mihin olen uskonut johtamisessa sekä mihin olen pyrkinyt. Miten olen onnistunut, sen raaka arvioiminen tietenkin jää muille.

Ei kai ole yllätys, että olen puolueellinen ja enimmäkseen katson onnistuneeni, mutta niin katsovat kaikki johtamisen kanssa touhunneet miettiessään omaa johtajuuttaan. Johtajien omaelämäkerrat ovat usein oman egon kiillottamista. Niin epäilemättä on tämäkin lyhyt kirjoitukseni. Kirjoitan silti.

Olen viihtynyt johtamisrooleissa

Huomasin jo poikavuosina, että minulla oli kyky saada muita mukaan ideoihini. Tykkäsin aloittaa ja junailla asioita. Minkäänlaisena johtajana tai päsmärinä en pitänyt itseäni. Ilmeisesti kuitenkin usein johdin asioita ja joukkoja.

Poikaporukkamme touhuja seurannut tuntematon mies oli meitä seuratessaan todennut toiselle miehelle, että ”tuo poika on johtaja”. Tarkoitti minua. Tämä toinen mies tuli kertomaan sen minulle. Olin hämmästynyt ja otettu.

Arvostamani amerikkalainen konsultti sanoi minua coachatessaan, että olin ”a most natural leader he has known”. Tietenkin hänen puheessaan oli jenkkikerroin, mutta silti silloin runsaat 35-vuotiaana tunsin saaneeni rohkaisua. Amerikkalaisilta alaisiltani olin myös saanut kiitosta. Heikäläiset yleensäkin antavat kehuja herkemmin kuin me jäyhemmät suomalaiset.

Sinänsä on mielenkiintoista, että tuollaiset yksittäiset lauseet voivat muodostua voimalauseiksemme, jonkinlaisiksi elämäämme jäsentämiksi mantroiksi. Minun mieleni uumenissa on muutama muukin.

Olen viihtynyt johtamisrooleissa, tykännyt kantaa vastuuta ja ennen kaikkea saada porukat innostumaan yhteiseen tehtävään.

Johtamista en koe itseisarvona. En muista tietoisesti pyrkineeni johonkin vain sen takia, että siellä saisi johtaa. Olen vain innostunut jostain, pitänyt sitä tärkeänä ja tavoittelemisen arvoisena ja sitten lähtenyt haalimaan kokoon porukkaa tai yhteisymmärrystä päämäärän hyväksi.

Johtamista harjoittelin jo koulu- ja opiskeluaikoina sekä tietenkin armeijassa. RUK:n ison kuoron johtaminen oli lähijohtamistaitojen fiilaamista parhaimmillaan. Samaan tapaan kuin aiemmat pestini ripari-isoisena tai seurakunnan poikaleirien ohjaajana. Kaikenlaiset kokemukset ovat kurantteja oppimisemme kannalta. Siemenet kylvetään varhain. Myöhemmin voi sitten oppia ja jäsennellä lisää.

Kirjoista viisastuu, mutta varsinaista johtamista oppii parhaiten johtamalla ja altistamalla itsensä haasteille, mokille ja onnistumisille. Jos vielä malttaa silloin tällöin kyseenalaistaa vakiintuneita toimintatapojaan.

Heti ensimmäisessä työtehtävässäni sain johdettavakseni tiimin. Siitä eteenpäin jatkui keskeytymätön johtamisputki muodossa tai toisessa lähes sinne saakka, kun aloin valmistautua eläkkeelle ja siirtyä vapaaksi luennoitsijaksi ja kirjoittajaksi.

Johtamisen aktiivikehittäjä olin työurani viimeiset 20 vuotta, johtamisroolieni rinnalla.

Mitä arvostan johtamisessa

Yhden koon tai tyylin johtamiseen en usko. Johtaa voi kymmenillä eri tavoilla, oman persoonan, kunkin tilanteen ja tehtävän sekä ympärille siilautuneen tekijäjoukon mukaan. Johtamisen idea on pohjaton aarreaitta.

Hyviä johtajia olen tullut tarkkailleeksi, alkaen Porin Lyseon rehtorista Reino Hannulasta ja ensimmäisestä johtajastani Mauri Tiilikaisesta. Hannulan hötkyilemätön ja sivistynyt tyyli herätti luottamusta sekä opettajissa että oppilaissa. Tiilikainen oli visionääri, uusien avausten tekijä ja eri ajatussuuntia tasapainottava persoona. Hänestä kirjoitin aikoinaan elämäkerran Vastuun ja vauhdin mies. Sitä kuulemma luetaan vieläkin.

Johtamiseen vaaditaan aina enemmän kuin yksi idea. Asiantuntijalle saattaa jopa riittää se yksi. Parhaimmillaan johtaja liikkuu keskenään ristiriitaisten jännitteiden maailmassa. On oltava kova ja pehmeä, tavoitteellinen ja läsnäoleva, uuteen kurkottava ja historiaa kunnioittava, suunnitteleva ja spontaani, asiakeskeinen ja ihmisläheinen.

Jos johtaja tuntee vain alansa substanssin, mutta ei ymmärrä hituistakaan ihmisiä, hänen on vaikea olla johtaja. Jos hän on suuri ihmistuntija, mutta hänen tavoitteeseen tähtäävä päätöksentekonsa on hukassa, niin johtaminen ehkei ole hänen juttunsa.

Johtaja on jollain tasolla aina yhdistäjä.

Yksinkertaisimmillaan voisi sanoa, että kussakin tilanteessa johtaja on hän, joka näkee ensimmäisenä, mitä on tehtävä ja saa ihmiset tekemään sen. Kuvitellaan junaonnettomuus ja sitä seurannut kaaos. Jostain savun ja romun keskeltä nousee vanha nainen, joka kysyy, kenellä olisi kännykkä, jolla voisi soittaa hätäkeskukseen. Sitten joku soittaa. Siinä tilanteessa se nainen oli johtaja.

Näe tarve ja hanki resurssit tarpeen täyttämiseen. Siinä on johtamisen idea ääripelkistetysti.

Elämä on tietenkin monimutkaisempaa. Tavoitteen asettamisen ja väen mobilisoimisen tueksi ja rinnalle tulee muuta: kommunikaatiota (paljon), suunnittelua, strategiaa, taloutta, hengen ylläpitoa, päätöksentekoa, harkintaa, moraalisia kysymyksiä, tilanteiden lukua, ihmistuntemusta ja varsinkin itsetuntemusta. Johtamista voi aina oppia lisää, läpi elämän.

Olen havainnut, että monilla menestyvillä johtajilla on jonkinlainen metafora, mantra, johtolause tai parin kohdan muistisääntö. Ehkä oma kiteytetty johtamisfilosofia, muutamaa ydinarvoa ilmentävä pohja. Ihan jokaisessa tilanteessa ei tarvitse kaikkea keksiä alusta, vaan selkäydin tarjoaa työkaluja.

Yksi sisäinen iskulauseeni on ollut, että ”älä koskaan nolaa alaistasi”.

Johtajan tehtävä on kasvattaa johtajia

Olen pitänyt itseäni kasvattajana. On tärkeää saada käsillä oleva tehtävä toteutetuksi ja visio viedyksi maaliin. Mutta yhtä tärkeää on auttaa työkavereitaan kasvamaan uudelle tasolle. Tunnen, että se on johtajan moraalista vastuuta ihmisistään. Minulle se on antanut mahdollisuuden ajatella, että en ole korvaamaton ja että voin siirtää fokukseni uusiin projekteihin.

Johtaja on onnistunut, jos väki pois lähtiessään voi paremmin ja on osaavampaa kuin taloon tullessaan. Se on hyvän ihmisjohtamisen vaativa happotesti.

Aloitettuani opiskelijapappina Turussa vuonna 1970 kokosin ympärilleni tiiviin ydinjoukon. Toiminnassa oli mukana valtavasti nuorta väkeä, mutta tärkeimmäksi tehtäväkseni ymmärsin johtajuuden kasvattamisen ja johtajuuden ketjureaktion luomisen.

Siitä lähtien mottonani on ollut, että johtajan tehtävä on kasvattaa johtajia (ks. blogini). Itse en tietenkään ole tätä lausetta keksinyt. Siitä huolimatta pidän sitä hyvänä. Se tarkoittaa ajan antamista avainhenkilöille, mutta myös rohkeutta kannustaa heitä kokeilemaan siipiään ja haalimaan onnistumisia. Jos he epäonnistuvat, olen paikalla tukemassa.

Kun kaikki menee hyvin, yritän olla taka-alalla ja antaa muiden touhuta ja mahdollisesti loistaa. Kun tulee kriisi tai muutoksentarve, pyrin olemaan selkeästi läsnä. Maistelen usein Herbert von Karajanin lausetta: ”Kapellimestarin tulee tietää, milloin ei pidä johtaa.”

En usko olleeni tässä johdonmukainen, mutta luultavasti olen onnistunutkin.

Johtajan tehtävä on kantaa lopullinen vastuu. Vastuun pakoilu on lähes inhottavinta, mitä tiedän. Mikäli henkilö haluaa olla oikea johtaja. Se on erityisen kriittistä, kun asiat menevät pieleen.

Äärimmäisessä ääritilanteessa voi epäsuorasti vedota natsoihinsa, mutta jos johtaja joutuu jatkuvasti vetomaan niihin, hän on jo menettänyt otteensa. Sitä paitsi väki kyllä tietää, millaiset kaluunat tyypin kauluksessa on, vaikkeivät ne olisikaan esillä.

Silloin tällöin olen nähnyt nuorempia johtajia, jotka suoraan tai epäsuorasti muistuttavat alaisiaan omasta asemastaan esimerkiksi tyyliin ”me johtoryhmässä tultiin siihen tulokseen että…” Olen yrittänyt varoittaa heitä sellaisesta pönöttämisestä ja muusta asemaan vetoamisesta. On parempi johtaa perustelemalla itse asioilla ja oivalluttamalla. Joidenkin on vaikea sisäistää tätä, ja heidän tiensä liiderijohtajaksi tyssää tähän.

Parhaiden johtajien ei tarvitse korostaa asemaansa.

”Täällä päätän minä”

Johtajan on uskallettava tehdä päätöksiä. Se on täysin eri juttu kuin sen korostaminen, että ”täällä päätän minä”. Parhaat päätökset ovat joskus sellaisia, että työkaverit tuntevat tehneensä ne. Vastuullinen johtaja on ehkä antanut niille edellytyksiä ja aineksia.

Sitten on tilanteita, ristiriitaisia ja sekavia, joissa johtajan on vain noustava ylös ja ilmoitettava porukalle, että ”tämä on päätös, näin edetään”.

Päätöksentekoon liittyy monia uskomuksia. ”Päättäväinen johtaja toimii nopeasti.” Joskus nopea toiminta on hyve. Minullakin on taipumus tehdä päätökseni nopeasti. Joskus se on kuitenkin virhe.

Nopealla etenemisellä ratkaisemme ehkä ongelman oireita, mutta monet tilanteet ovat inhottavan monimutkaisia, ja niiden ymmärtäminen vaatii analyysiä, pohdintaa ja kypsyttelyä. ”Joskus meidän on oltava päättäväisesti päättämättömiä”, kuulin kokeneen yritysjohtajan on tokaisseen.

Tässä on yksi johtamisen keskeisistä paradokseista. Parhaat päättäjät ovat ajoituksen mestareita.

Johtajien ei tarvitse muutenkaan pakottaa itseään johonkin tiettyyn vallitsevaan johtamisuskomukseen.

Johtaminen voi olla kutsumus

Johtaja onnistuu parhaiten, kun hänellä ovat hyvät syyt johtaa. Hyviä syitä eivät ole statuksen tavoittelu, maine, oman egon kiillottaminen, pelkät taloudelliset insentiivit tai narsistinen halu alistaa muita.

Hyviä syitä ovat aito kiinnostus johtamista kohtaan, halu vaikuttaa ja saada aikaan jotain tärkeää, pyrkimys palvella yhteistä hyvää, mahdollisuus toimia ihmisten kanssa ja esimerkiksi velvollisuudentunto. Tai kaikkien näiden kombinaatio. Raha ja mainekin liittyvät kuvaan, mutta liikkeenjohdossa ne ovat parhaimmillaankin sivutuote ja seuraus, eivät pääasia, vaikka joskus muulta näyttää.

Muutama vuosi sitten kirjoitin kollegojeni Eeva Pitkäsen ja Paula Kirjavaisen kanssa kirjan Kutsumusjohtaja. Hieman aikaisemmin olin julkaissut kirjan Luova kutsumus. Olin jo parin kymmenen vuoden ajan pohtinut ja kehitellyt kutsumuksen teemaa. Tässä sitä koskeva blogi.

Kutsumuksen idean voi kiteyttää kahteen sanaan: passioja missio. Minulla on mielenkiinto, halu, sisäinen motivaatio. Ja edessä on tärkeä tehtävä, joka pitää suorittaa.

Viestini on, että johtaja onnistuu parhaiten, kun hän kokee kutsumuksellisuutta työtään kohtaan. Monet johtajat kokevat. Se näkyy heidän työotteessaan, heittäytymisessään ja sitoutumisessaan. Sitten on niin sanottuja leipäpappeja, jotka vähät välittävät omasta motivaatiostaan tai arvokkaasta tehtävästään.

Olenko itse ollut kutsumusjohtaja? Sitäkin on ollut pakko miettiä. Omasta mielestäni olen ollut. Olen nähnyt johtamisen kiinnostavana palvelutehtävänä. Omaa kilpeäni en ole erityisemmin halunnut kiillottaa. Ainakaan en tunnista sitä. Turhamaisuutta minussa on, sitä en kiistä. Mutta missään vaiheessa minua ei ole motivoinut palkka tai komea työsuhdeauto. Joidenkin mielestä niiden olisi pitänyt motivoida minua enemmän.

Tunne itsesi – vaikea haaste

Muutama viikko sitten papereitani tonkiessani löysin kopion kirjeestä, jonka olin kirjoittanut vanhemmalle työtoverilleni. Kansan Raamattuseuralle oltiin valitsemassa uutta toiminnanjohtajaa. Monet kannattivat minua, mutta myös vastustavia ääniä oli. Tätä pohdin kirjeessäni, joka oli päivätty toukokuulle 1985. Suuria tunteita sisältävät muistot ryöpsähtivät tajuntaani.

Yksi ystäväni ja kollegani sanoi vastustavansa valintaani, koska koki minun aina jyräävän tahtoni läpi. Olin ensin hämmästynyt, olin pitänyt itseäni demokraattisena ja sovittelevana. Pyysin häntä kertomaan esimerkkejä. Ja toden totta, olin vienyt tahtoni läpi määrätietoisesti ja hänen kokemuksensa mukaan jyräävästi, vastoin hänen toiveitaan. En ollut kuunnellut riittävästi häntä. Enkä aina muitakaan.

Jotkut epäilivät myös moraaliani. En ollut absolutisti enkä muutenkaan täyttänyt kaikkein ahtaimpia normeja ja ajatuksia, joita kristillisissä piireissä pidettiin loukkaamattomina.

Tietenkin otti päähän saada kritiikkiä. Mutta tarvitsin sitä. Sain paljon itsetutkistelun aihetta. Toivottavasti opin jotain. Omaan persoonaan liittyvien asioiden syväoppiminen on kieltämättä haastavaa. Itse emme aina tunnistaa tapaamme toimia.

Valinta kohdistui minuun, ja edessäni oli mielenkiintoinen rupeama. Nautin useimmista päivistä, vaikka myöhempinä vuosina tunsikin, että minua revittiin moneen suuntaan. Minuun suunnattiin odotuksia, jotka halusin täyttää, mutta jotka ajan myötä nakersivat mieltäni.

Seitsemän vuoden vauhdikkaan rupeaman jälkeen sain hallitukselta tehtäväksi etsiä Sana-lehdelle uusi päätoimittaja. Prosessin alkuvaiheessa jääväsin itseni. Sanoin hallituksen puheenjohtajalle Anita Koskimaalle, että pitäkää minut yhtenä ehdokkaana. Astuin organisaatiossa pari pykälää alemmas, mutta sain uuden mielenkiintoisen kutsumustehtävän, jossa olivat uudet johtamishaasteet.

On aika aloittaa pesti ja on aika luopua siitä. Luopumiseen minulla ei ollut paineita, asiat sujuivat hyvin. Mutta halusin omasta halustani siirtyä uuteen juuri sellaisessa vaiheessa. Statukseni laski, mutta sisäisesti olin onnellinen.

Olin aina tykännyt kirjoittamisesta. Nuoresta saakka olin pitänyt yhtenä uravaihtoehtona journalistin työtä. Nyt tarjoutui mahdollisuus kokeilla sitä. Kirjoitin paljon. Teen laajoja reppareita tunnetuista eri elämänalueiden vaikuttajista. Minun oli mahdollista yhdistää kiinnostukseni ajan ilmiöitä ja toimituksen johtamista kohtaan. Uudistimme lehden kollegani Jussi Mursulan ja avuksi pyytämämme Heikki Hakalan kanssa.

Ne vuodet olivat lähijohtamista, verkottumista, markkinointia ja maailman ilmiöiden sulattelua.

Yrittäjyys

Miksi sitten lopulta lähdin yrittäjäksi vuonna 1997? Se on pitkä stoori, johon liittyy avioero, henkilökohtainen kriisi ja halu yhdellä iskulla panna elämän palikat uuteen järjestykseen. Olin jo pitkään miettinyt sen tyyppistä siirtoa. ”Haluan katsoa, toimivatko ajatukseni raa’assa työelämässä”, muistan miettineeni.

Niihin vaiheisiin liittyy elämäni kipein kriisi, mutta samalla ehkä luovin rupeama.

Ajattelin, että seuraavat vuodet elämästäni toimisin asiantuntijan roolissa. Auttaisin yhteisöjä pärjäämään, johtajia johtamaan ja työelämää parantumaan. Arvelin, että minulla oli siihen edellytyksiä, kokemusta, näkemystä ja tietoa sekä halu oppia uutta. Olin silloin 53-vuotias.

Kai se kuuluu minuun, että en lähtenyt siihen uuteen yksin. Mukana oli muutama muu, joista mukaan jäivät lopulta Lari Junkkari ja Jukka Hakamäki. Syntyi Novetos Oy, firma, josta olin ylpeä.

Minulle tuli asiantuntijan rooli. Ensimmäisen vuoden olin yksin, sitten Jukka tuli mukaan ja seuraavana vuonna taas pari muuta, myös Kanadan pestiltään palannut Lari.

Olin jälleen johtajan roolissa, aloittavan yrityksen toimitusjohtaja. Ensimmäisinä viitenä vuotena panin kaikki paukkuni myyntiin, asiakkuuksien kehittämiseen ja omaan valmennustyöhöni. Toimitusjohtajuuden hoidin siinä sivussa. Firma kasvoi, saimme nimeä, uusia lahjakkaita persoonia tuli mukaan. Hommasimme talousvastaavan ja viestintäpäällikön.

Sitten iski kriisi. Olimme panneet panokset firman kehittämiseen. Olin jättänyt talouden seurannan muille, luottanut ulkopuoliseen arvioon, ja äkkiä meillä oli isot maksuvaikeudet. Teimme selkeän suunnitelman. Henkilökunta sitoutui siihen, ja kriisi selvitettiin.

Siinä tilanteessa tajusin, että tarvitsimme päätoimisen toimitusjohtajan. Saimme tehtävään Petri Lehtipuun, joka on yksi elämäni sankareista. Minun tehtäväkseni jäi tehdä valmennus- ja konsultointityötä sekä olla hallituksen puheenjohtaja.

Petrin kanssa pidimme tiivistä yhteyttä. Yritin olla tarkka, etten sotkeutuisi hänen tehtäviinsä. Petri puolestaan totesi, että ”mitäs jos tehtäisiinkin asia toisella tavalla ja sotkeuduttaisiin toistemme rooleihin”.

Se oli innovatiivinen lause. Novetoksella oli tavallaan kaksipäinen johto, vaikka pidinkin itseni tietoisen tietämättömänä firman arjen johtamisesta. Puheenjohtajan ei pidä sotkeutua nippeleihin. Olin edelleen vaikuttaja, vaikka operatiivinen puoli ei kuulunut minulle. Tuin toimitusjohtajaa, sparrasin kollegoja sekä ennen kaikkea tein asiakastyötä.

Näillä askelmerkeillä edettiin monta vuotta. Meillä oli pieni omistajien ydinporukka, johon alkuun kuuluivat Petrin ja minun lisäksi Heikki Pajunen ja Vesa Ristikangas sekä myöhemmin eri vaiheissa ja eri kokoonpanoissa Eeva Pitkänen, Jan Holst, Pentti Martiskainen, Paula Kirjavainen ja Markus Pessi. Vaikka firman omistajien määrää laajennettiin, niin aina oli pieni partnerien ydinjoukko, joka kykeni tekemään linjauksia. Tätä kirjoittaessani homma jatkuu toimitusjohtaja Kari Ålanderin johdolla ja hyvän asiantuntijaporukan voimin.

Luopumiseen liittyy tuskaa

Novetoksen hallituksesta jäin kokonaan pois useita vuosia sitten. Olin virallisesti eläkkeellä, mutta tein edelleen melko laajasti asiakastyötä. Vasta vuoden 2017 lopulla jätin Novetoksen. Olin 73 vuotias.

Vuosien saatossa mietin, että johtajan pitää välttää tilanne, jossa firma on täysin riippuvainen hänestä. Kaikki langat käsissään pitävän johtajan luopuessa roolistaan yritykseen tulee tyhjiö, totaalisen uusi tilanne. Olin vuosien varrella nähnyt varoittavia esimerkkejä.

Tämä pätee kaikkiin johtajapositioihin. Johtajan tulee koko ajan rakentaa tiimiä, jolla on kaikki olennainen tieto organisaatiosta ja kyky toimia myös ilman ykkösjohtajaa. Johtajan on panostettava jatkuvuuteen.

Jos jostain onnittelen itseäni, niin ainakin siitä, että ymmärsin melko aikaisessa vaiheessa vähentää omaa näkyvää ja päättävää rooliani Novetoksessa. En tiedä, miten hyvin se näkyi ulospäin, mutta talon sisällä kuvittelen sen näkyneen.

Eri asia sitten on, että minulla ilmeisesti säilyi jonkinlainen epävirallinen vaikuttajuus ja ehkä myös henkistä johtajuutta. Sparrasin usein kollegoitani, availin ovia, ilmaisin ajatuksiani, olin mukana pohdinnoissa. Novetoksen perustajan sanoilla oli painoarvoa. Olisi ehkä hieman enemmän pitänyt pitää suu kiinni, mutta lausuilin mietteitäni ja usein minua kuunneltiinkin. Varmaan olin ärsyttäväkin. Ainakin kerran.

Vaikeinta oli silloin, kun jätin hallituksen puheenjohtajuuden ja samalla myös jäsenyyden. En ollut enää päätöksenteon keskipisteessä. Olin etukäteen ajatellut, että kyseessä olisi helppo nakki. Ei ollut. Tuskin kerroin fiiliksistäni monillekaan, mutta sisimmässäni myllersi.

Tämän myllerryksen voitti vasta seuraava myllerrys, kun jäin kokonaan pois Novetoksesta. Ensimmäisen kerran 48 vuoteen minulla ei ollut työyhteisöä. Mielipidettäni ei enää kyselty. Sparraustani ei jonotettu. Olin oikeasti eläkeläinen. Asiakastyötä kyllä tein ja teen mielelläni edelleen sopivassa määrin, mutta muutoksen koin syvällä.

Olin valmistautunut huolella tähän muutokseen. Siitä kertovat esimerkiksi Reppumatka-blogini.

Minun ei enää kuulu tuoda sivusta virikkeitä ja viisasteluja. Minun on pakko hyväksyä lopullisesti, että perustamani ja rakastamani yritys jatkaa ilman minua.

Vahvuuksien varaan

Jos johtamisessa olen jossain onnistunut, niin sen perimmäinen syy on, että olen riittävällä tasolla tunnistanut vahvuuteni ja heikkouteni. Samalla minun on onnistunut koota ympärilleni ihmisiä, joilla on minulta puuttuvia vahvuuksia.

Johtamisen totuudenhetki-blogissa kerron Topi Saarisen ja minun välisestä yhteistyöstä. Minusta tuli toiminnanjohtaja ja Topi vastasi taloudesta. Minun vahvuuteni oli visionäärinen näkemyksellisyys ja porukan kipinän sytyttäminen ja ylläpito. Olin ennen kaikkea suunnannäyttäjä. Topi ymmärsi taloutta ja yrittäjänä hahmotti talouden dynaamiset lait ja mahdollisuudet.

Olisimme voineet päätyä keskinäiseen välienselvittelyyn, olimme molemmat kilpailuhenkisiä. Mutta me sovimme, että molemmat keskittyvät omiin vahvuuksiinsa, luotamme toisiimme ja keskustelemme paljon.

Teologin koulutus ei anna vahvuuksia talouden dynamiikan syvälliseen ymmärtämiseen. Lukuja kyllä osasin lukea, koulussa matikka oli vahvuuksiani, mutta on eri asia kuvitella ymmärtävänsä tai sitten ymmärtää oikeasti, mitä kaikkea on lukujen takana ja miten eri asiat vaikuttavat toisiinsa.

Yhteistyömme oli tuloksellista. Alkuvuosina meidän oli pakko tehdä tiukkoja taloudellisia päätöksiä. Ne henkilöityivät usein Topiin. Sain kysymyksiä, että Topiko firmaa johti. Olimme keskustelleet asiat hänen kanssaan ja annoin hänen päätöksilleen tukeni. Sen kaiken rinnalla pyrin huolehtimaan firman henkisestä vahvistumisesta ja avausten tekemisestä.

Oppini noilta vuosilta on, että johtajan ei tarvitse koko ajan saada kaikista asioista gloriaa itselleen. Kunnia aina sille, kelle kunnia kuuluu.

Tilan antamista

Olimme kirkollinen järjestö, Kansan Raamattuseura, jolla oli julistus- ja koulutustoimintaa ympäri maata, 7–8 toimintakeskusta, kustannus- ja julkaisutoimintaa, lippulaivana laajalevikkinen Sana-lehti. Oli kriittisen tärkeää, että meihin luotettiin seurakunnissa ja että meille syntyi hyviä suhteita yhteiskunnan eri sektoreihin, laajalti myös liike-elämään. Siihen kaikkeen panostin.

Halusin antaa tilaa erilaisille taiteilijapersoonallisuuksille, joita meillä herra paratkoon riitti. Monet kerrat juttelin Lemisen Ekin ja muiden näkyvien sanataiteilijoiden kanssa. Aika paljon kiersin kentällä ja puhuin joukoille. Olin tavallaan heimopäällikkö.

Uskoin myös esimerkin voimaan. Kun nuoremmat papit alkoivat valitella, että rippikoululeirien vetäminen ei oikein ollut houkuttelevaa ja arvostettavaa toimintaa, en ruvennut kääntämään puheilla heidän päätään. Otin itse johdettavakseni pari rippileiriä. Sen jälkeen ei kertaakaan tarvinnut yrittää vakuuttaa muita homman tärkeydestä. Sitä paitsi vedin sen leirin yhdessä hallituksemme jäsenen Harri Heinon kanssa, joka oli merkittävässä kirkollisessa tehtävässä Kirkon tutkimuskeskuksen johtajana.

Mielestäni johtajan on oltava valmis tekemään organisaation perustyötä, tai ainakin osoittaa suurta kiinnostusta sitä kohtaan. Mikäli siis hänen osaamisensa ja rahkeensa riittävät siihen ja sopivat. Koodareita johtajista tuskin tulee, mutta koodarien kanssa voi ainakin jutella.

Managementtia ja liideriyttä

Johtaa voi siis monella tavalla. Erilaisista johtamisrooleista kirjoitin blogin Johtamisen 11 ydinroolia. Toisessa blogissa pohdin erityisesti henkistä johtajuutta: Kuka on henkinen johtajanne?

Kokemieni vuosikymmenien aikana johtamisen idea muuttunut. Retoriikassa ehkä enemmän kuin arkisessa toiminnassa.

Ensimmäisissä johtamiskoulutuksissani ohjaajina oli kaksi Harvardista juuri valmistunutta johtamisen kesperttiä. Elettiin 70-luvun alkuvaiheita. Avainsanoja olivat suunnittelu, toimeenpano ja kontrolli. Olin innoissani. Minulle se oli tarpeellista. Sittemmin johtamiskoulutusten painotukset ovat muuttuneet rajusti.

Jälkeenpäin olen miettinyt, miksi siihen aikaan tunnettiin niin valtavaa tarvetta painottaa suunnittelua ja kontrollia. Ennenkin oli suunniteltu, mutta nyt alettiin elää PTS-aikaa. Vanhemmat tieteenharjoittajat muistavat nuo PTS:t eli pitkän tähtäyksen suunnitelmat. Ehkä aiemmin oli sittenkin johdettu enemmän ad hoc -tyyppisesti ja improvisoidusti.

KRS:ssä aloin vaahdota, että meillä pitäisi olla PTS. Johtajalegenda Mauri Tiilikainen totesi, että käynnistetään sellainen. ”Ehkä Tapio voisi alkaa vetää sen laatimista.” Maurilla oli pelisilmää. Tein työtä käskettyä, ja työryhmän työn tuloksena oli sivukaupalla viiden vuoden päähän ulottuvia numeroita ja toimenpideideoita.

Oikeaan elämään kyseiset paperit eivät vaikuttaneet lainkaan. PTS-vaiheen jälkeen johtamisessa yleensäkin siirryttiin enemmän strategioihin ja sittemmin strategiseen ajatteluun sekä uudempiin ismeihin. Sekä onneksi myös ihmisen johtamisen tärkeyteen.

Johtajuuden erilaisia ilmenemiä miettiessäni olen tuntenut itseni ehkä eniten henkiseksi johtajaksi. Manageriaalista johtamistakin olen toteuttanut kohtuullisesti. Se on tarjonnut mahdollisuuksia vaikuttaa oman organisaation iskukykyyn. Hallinnollisia tehtäviä olen enimmäkseen pyrkinyt delegoimaan niille, jotka ovat niistä innostuneempia ja ennen kaikkea osaavampia. Hallinnon ja talouden on aina oltava kunnossa. Ellei sopivia tekijöitä ole ollut lähellä, olen joutunut senkin puolen hoitamaan, onneksi harvoin.

Henkinen johtajuus

Henkinen johtajuus on mielenkiintoinen käsite ja ilmenee monella tavalla. Minulle se on ollut pyrkimystä luoda ryhmä, joka on syttynyt asialleen, toimii yhdessä, noudattaa hyviä eettisiä periaatteita ja kulkee samaan suuntaan. Samalla olen pyrkinyt vaikuttamaan oman yhteisöni ulkopuolelle. Siksi olen luennoinut, kirjoittanut kirjoja ja blogeja sekä käynyt valtavan määrän keskusteluja siitä, mikä meille on tärkeää.

Henkinen johtaja vaikuttaa ihmisten mieliin. Asemaan vetoaminen auttaa siinä nollan verran.

Vaikuttaa voi monella tavalla, asia-argumenteilla, mielipiteillä, keskustelulla, suostuttelemalla. Ihmiset ovat erilaisia. Jotkut ovat enemmän asia- kuin ihmisjohtajia, se on luonnollista.

Tarvitsemme sekä hyvää managementia että hyvää leadershipiä. Ne ovat kaksi hyödyllistä tulokulmaa johtamiseen, mutta niiden välistä eroa ei saisi dramatisoida (ks. blogini Johtaminen – hevostenhoitoa ja ratsastusta).

Käsite henkinen johtaja on jotain, jota olen ajatellut perusteellisemmin vasta viime vuosina, enkä osaa määritellä sitä kovin tarkasti. Sen vain tunnistan, että jokaisella ryhmillä usein ovat omat henkiset johtajansa ja vaikuttajansa. Aikoinaan Kansan Raamattuseurassa sellainen oli esimerkiksi Niilo Tuomenoksa, pappi ja saarnaaja. Häntä kuunneltiin hänen ajatustensa kirkkauden ja rohkeuden takia. Minkäänlaista muodollista asemaa hänellä ei ollut. Toiminnanjohtaja Mauri Tiilikainen nosti häntä aina esille ja vetosi häneen.

Kuten on tullut esille, uskon johtajan valmentavaan otteeseen. Ruotsissa asuessani ja kansainvälisessä järjestössä toimiessani, Agape Europen palveluksessa, käytimme englanninkielistä termiä discipleship, joka tarkoitti ihmisten hengellistä valmentamista ja pitkäjänteistä kehittämistä. Sisällöllisesti se saattoi koskea mitä tahansa, kuten nykyhetken coaching ja mentorointi.

Kerran pidin tästä coachaavasta otteesta pitkän luentosarjan Englannissa. Sikäläiseen kulttuuriin kuuluu, että puhe pitää aloittaa vitsillä. Huomattava aika meni aina vitsin keksimiseen ja sorvaamiseen. Loppupippalossa yksi sutkautuksistani valittiin viikon huonoimmaksi vitsiksi. Brittihuumoria hiukan tuntevana otin sen suurena kunnianosoituksena.

Minulle kasvattava ja valmentava ote on käytännössä tarkoittanut parhaimmillaan rohkeaa haastamista, houkuttelua katsomaan yli totuttujen ajatusmallien, rohkeita visioita, omien uskomusten ja luutumien kyseenalaistamista.

Muutaman kerran olin tilanteessa, jossa ryhmäni oli valmis heittämään hanskat tiskiin. Olimme rakentaneet budjetin, maineemme, intohimomme ja kaiken muun sen varaan, että tapahtumaan tulisi 500 maksavaa osanottajaa kaikiksi kolmeksi päiväksi. Kolme viikkoa ennen h-hetkeä ilmoittautuneita oli vajaat sata.

”Mitä pitäisi tapahtua, että saisimme täyden salin”, kysyin tiimiltämme. Aloimme ideoida vaihtoehtoja. ”Tunnistamme kaikki tilanteeseen vaikuttavat avainhenkilöt Suomessa.” ”Jokainen meistä hankkii kymmenen osanottajaa.” ”Haastamme jo ilmoittautuneet tuomaan kukin yhden uuden ja samalla annamme hänelle hinnanalennuksen jokaista uutta kohden.” ”Tästä hetkestä eteenpäin jokainen meistä keskittyy vain ja ainoastaan osanottajien hankkimiseen. Kaikki muu tekeminen saa jäädä.” Saimme höngän päälle.

Meitä oli ehkä noin 20 työuransa alkuvaiheita kokevaa kollegaa, meikä nippa nappa yli 30 v. Kaikki lähti siitä, että ryhmä itse halusi lopulta onnistua, keksi itse ratkaisut ja päätti uskoa onnistumisen mahdollisuuteen.

Oli upeaa astua h-hetkenä saliin, pitää avauspuhe ja esitellä kansainvälinen puhujamme Bill Bright. Väkeä oli parhaimmillaan lähes 600.

Johtamisen kehittäjä

Toimiessani johtamisen kehittäjänä sain perspektiiviä suomalaiseen johtamiseen. Näin ja koin kaikenlaista. On esikuvallista ja kutsumuksellista johtamista, erilaisia johtaja- ja esimiespersoonia. Mutta kurja kyllä, joukkoon mahtuu myös kusipäitä, joiden ei pitäisi ikinä olla johtajan tehtävissä.

Parhaimmillaan suomalainen johtaja on asiallinen ja väestään välittävä. Varsinainen tunteiden tonava hän ei välttämättä ole, eikä hänen kommunikaationsa aina ole ylitsevuotavan perusteellista. Mutta luotettavuutta hänessä on.

Johtamiskulttuurimme rakentuu vieläkin perinteisille maskuliinisille arvoille. Stereotyyppisimmillään johtaja puhuu johtamisesta, kun hän itse asiassa tarkoittaa vain yhtiön johtamisjärjestelmää. Hän on vahvoilla puhuessaan prosesseista. Numeropuolen hän hallitsee mennen tullen

Aloittaessani johtamisen kehittäjänä tunsin olevani kummajainen, kun puhuin itsetuntemuksesta, arvoista, etiikasta, hyvinvoinnista, kulttuurista ja ryhmän fiiliksistä. Samalla koin, että minut otettiin vakavasti ja että ihmispuhe koettiin mielenkiintoiseksi ja tärkeäksi. En luonnollisestikaan ollut yksin noiden ajatusten kanssa.

Näiden 20 vuoden aikana johtamista koskeva retoriikka on muuttunut valtavasti, inhimilliseen suuntaan. Olen koko ajan uskonut, että muutos ihmisen suuntaan on tulossa. Se on hitaampaa kuin olen kuvitellut ja toivonut. Olen edelleen idealisti. Uskon, että hyvästä syystä.

Käytännön tasolla varsinkin jättiorganisaatioissa eletään yhä melko paljon taylorilaisen konemetaforan aikaa. Ihminen on suuren koneiston osa, ei välttämättä kokonainen ihminen. Kontrolloivalla ja mekanistisella johtamiskulttuurilla on vielä vahva kuristusote työelämästä, tosin peitetymmin kuin ennen.

Huonoa ja tosi huonoa johtamista löytyy. Tällä en tarkoita edellä kuvaamaani managerialisuutta, vaikka senkin ilmentymiä voi joskus kuvata kehnoiksi. Huonointa on johtajan itsekkyys, epäkunnioittava käyttäytyminen, ylimielisyys ja epäeettisyys.

Kaikkein kehnoimpia ovat narsistiset johtajat, joiden päähän mahtuu vain oma etu. Ihmiset ovat heille pelinappuloita, joita parhaimmillaan voi hyödyntää mutta jotka helposti muuttuvat olioiksi, joita vastaan tulee taistella. Heitä olen tavannut ja joskus yrittänyt auttaa. Heidän jälkiään olen minäkin joutunut korjaamaan.

Onneksi suuri enemmistö johtajista on hyvää ajavia ja organisaation etua vaalivia persoonia, vaikka he huomaamattaan saattavat olla vanhan organisaatiokulttuurin vankeja. Joukossa on lahjakkaita ja luovia persoonia, joiden kanssa on rikastavaa keskustella. Suoranaisiin johtamisen staroihin on ollut hieno tutustua.

Työssäni en välttämättä ole ollut ohjeiden ja neuvojen jakaja vaan pikemminkin fasilitaattori tai oivalluttaja. Olen nähnyt tehtäväkseni auttaa johtajia, esimiehiä ja johtoryhmiä tiedostamaan sen, minkä he itse jo kauan ovat kokeneet hyväksi.

Usein aloitan yhteistyön sillä, että mietitään talon johtamisen ideaa. Olen kutsunut sitä johtamisfilosofiaksi tai johtamisen arvoiksi tai visioksi hengessä ”tällaiseen johtamiseen pyrimme – yhdessä”. Sitten aletaan miettiä, mitä visio olisi käytännössä ja miten siihen päästäisiin. Loppu onkin sitten käytännön askeleita ja sen uuden opettelua.

Minulle toiminta johtamisen ja johtajuuden kehittäjänä on ollut hieno haaste. Olen oppinut enemmän kuin mitä olen kyennyt antamaan. Onneksi: olen voinut vuosien varrella siirtää eteenpäin noita muilta oppimiani asioita.

Kirjojani johtajuudesta

Olen kirjoittanut useamman kirjan johtajuudesta. Usein yhdessä joidenkin muiden kanssa. Linkkiä klikkaamalla kirjan kirjoittajajoukkokin ja muut tiedot selviävät. Kirjat kuvaavat teemoja, joita työssäni olen pyrkinyt pitämään esillä.

Yrityksen arvot ja etiikka-kirjassa korostimme johtamisen eettistä luonnetta. Parhaat johtajat tuntevat arvopohjansa ja noudattavat korkeita eettisiä ihanteita. Minusta sen ymmärtäminen on parantunut vuosi vuodelta, mutta paljon on vielä kasvun varaa.

Vastuullinen johtaminen – Inhimillistä tuloksentekoa jatkaa samaa teemaa. Johtajan on kaikessa nähtävä vastuunsa taloudesta, ympäristöstä ja yhteiskunnasta sekä ihmisistä. Nykymaailmassa vastuullisuus on kriittisen tärkeää kaikille organisaatioille ja johtajille.

Syty ja sytytä – Valmentavan johtamisen filosofia oli ensimmäisiä suomalaisia kirjoja, joissa korostettiin johtajan valmentajaroolia. Kirjassa annamme enemmän kuin vain listan valmentajan tehtävistä. Kaikki alkaa johtajasta itsestään, hänen kyvystään valmentaa itseään ja käsitellä omaan motivaatioonsa liittyvät asiat. Kirjan kuvaamasta Syttymisen kierre -mallista kehkeytyi myöhemmin paljon käytetty kehittämisen kehikko.

Asiantuntijasta esimies vastaa polttavaan kysymykseen. Monen kasvu johtajana tyssää siihen, että henkilö ei kykene luopumaan dominoivasta asiantuntijan roolistaan ja omaksumaan johtajan roolia. Johtajan on opittava näkemään työnsä laaja-alaisemmin ja aiempaa epäitsekkäämmin.

Johda ihmistä – Teologiaa johtajille on jonkinlainen Summa siitä, mitä olen työkseni tehnyt. Metateesini on, että johtaminen on äärimmäisen poikkitieteellistä hommaa. Jokainen elämänala tarjoaa johtajille mietittävää, mitä suurimmassa määrin myös teologia. Teologia esittää tärkeitä kysymyksiä, haastaa, sparraa, innostaa, selkiyttää.

Kutsumusjohtaja tarjoaa ajattelemisen aihetta kysymykseen ”Miksi ylipäänsä olisin johtaja?” Tai: ”Millainen johtaja juuri minä voisin tai haluaisin olla?” Kutsumuksen käsite on noussut vahvasti esille tärkeänä motivaatiotekijänä. Siihen kuuluu sekä persoonan rakenteeseen että etiikkaan kiinnittyviä kysymyksiä.

Merkityksen kokemus on sekin tavallaan johtamiskirja. Johtajan on tunnistettava oman tekemisensä merkityksellisyys ja luotava yhteisöönsä tunne työn mielekkyydestä. Tämä tulokulma on käsittääkseni nousemassa isosti työelämän keskiöön.

Näitä toisiinsa kytkeytyviä teemoja olen yrittänyt ymmärtää, toteuttaa ja herätellä. Vastakaikuakin tunnen saaneeni. Monta vuotta sitten minut esiteltiin arvojohtamisen guruksi. Sellainen en ole enkä halua olla. Gurut ovat jossain muualla, ja heitä on vähän. Guruilua vierastan. Valitettavasti jotkut konsultit ja valmentajat harrastavat sitä. Me emme ole gurukansaa.

Heikkouteni

Jottei edellä sanotusta välittyisi kuva, että pidän itseäni kaikkitietävänä, niin kuvaan varmuuden vuoksi myös heikkouksiani, joita on paljon enemmän kuin mitä itse suostun näkemään.

Tuppaan olemaan epäsystemaattinen ja ylispontaani. Se toimii ihmisille, jotka ovat vastaavaa tyyppiä, mutta monet rakastavat tarkempaa suunnitelmallisuutta. Usein luotan siihen, että uuden tilanteen tullessa ratkaisut löytyvät itsestään.

Tämä johtaa toiseen puutteeseeni. Tyttäreni ja lähimmät työtoverini tunnistavat sinisilmäisyyteni. Luotan ihmisiin vielä silloinkin, kun muut ovat jo kauan epäilleet heidän pätevyyttään. Jonkinlainen hyveeni on, että näen helposti ihmisten parhaat puolet. Mutta se kääntyy kielteiseksi, kun en osaa tai halua ajoissa nähdä heidän puutteitaan.

Edellisen kanssa paradoksaalisessa ristiriidassa on, että monissa tilanteissa olen turhankin kriittinen. Odotan kollegoiltani huippulaatuista suoritusta kaikissa tilanteissa. Se kieltämättä motivoi minua sparraamaan heitä eteenpäin. Mutta ajan mittaan heikko suorituskyky synnyttää minussa kriittisyyttä, joka kuormittaa suhteitani.

Edellä olen jo maininnut haluttomuuteni uppoutua numeroihin ja talouslukujen yksityiskohtiin. Vahvuudeksi se on kääntynyt siinä, että minun on ollut pakko löytää lähelleni sen alan osaajia. Luvut avautuvat minulle, mutta en yleensä ole kovin kiinnostunut yksityiskohdista.

Tämän kanssa sukua on suurpiirteisyyteni. Useimmiten en jaksa kuunnella pitkää ja seikkaperäistä selostusta, vaikka sen kertominen olisi tärkeää työtoverilleni. Osaan olla kuuntelevinani, mutta ajatuksissani yritän kuumeisesti tunnistaa, mikä on villakoiran ydin. Tässäkin olen ristiriitainen. Joissakin asioissa saatan olla ärsyttävän pikkutarkka, esimerkiksi tärkeiden tekstien kielellisessä ja ilmaisullisessa laadussa. Myös organisaation vastuu- ja jääviysteemat houkuttelevat minut nippelitulkintoihin. Minussa asuu pieni juristi.

Olen hajamielinen. Olen ollut sitä lapsesta saakka. Unohtelen helposti asioita, hukkaan tavaroita ja harhaudun ajatuksiini. Tietenkin olen oppinut minimoimaan mahdolliset vahingot, esimerkiksi tuplatsekkaan kalenteriaikojani sun muita tärkeitä asioita. Siitä huolimatta mokailen silloin tällöin. Hyvä puoli tässä on, että annan kollegoilleni ja ystävilleni meheviä naurunaiheita.

Kovin riskitietoinen en ole. Ryhmässä yleensä kuulun niihin, jotka näkevät suuria mahdollisuuksia. Joskus tunnen ärtymystä, kun sama henkilö aloittaa puheenvuoronsa jo kymmenennen kerran samassa palaverissa lauseella ”Tässä on se riski, että…” Tiedän hänen kiinnittävän ryhmän huomion tärkeään asiaan, mutta aina en jaksa viipyillä riskien puntaroinnissa. Joskus höläyttelen asioita, joita ei olisi pitänyt sanoa.

Ryhmässä tuppaan olemaan myös dominoiva. Käytän usein sen ensimmäisen puheenvuoron. Keskeytän helposti muita.

Pitäisikö vielä lisätä, että aistin fiiliksiä melko herkästi, enemmän kuin mitä näytän päälle päin. Henkilöiden väliset ristiriidat rassaavat minua joskus turhan pitkään, varsinkin jos olen väsynyt. Tosin ne pakottavat minut myös toimimaan. Olisi kiva olla paksunahkaisempi, mutta silloin kai en olisi enää minä.

Joten näiden ja muiden puutteitteni kanssa tässä elellään.

Muodissa olevat 360-arviot antavat helposti kuvan, että hyvä johtaja on henkilö, joka saa kaikista asioista parhaat pisteet. Sitten varsinkin nuoret johtajaparat pyrkivät olemaan kaikessa hyviä. Turhaan. Meillä saavat olla heikkoutemme. Jotkut niistä kaipaavat huomiota ja petraamista, varsinkin ne, jotka muuten torppaisivat hyvät aikeemme. Mutta joidenkin kanssa on vain opittava elämään. Jo se auttaa, että pyrkii tuntemaan itseään rehellisesti.

Johtamiseen liittyviä uskomuksiani ja sloganeitani

Kokoan tähän muutamia omia johtoajatuksiani, jotka vuosikymmenien varrella olen kokenut hyviksi ja jotka yhä voin allekirjoittaa.

Älä koskaan nolaa alaistasi.
Johtajuus ei ole kiinni iästä eikä varsinkaan sukupuolesta.
Johtajuus on rohkeuden ja nöyryyden yhdistelmä.
Arkinen johtaminen edellyttää jatkuvaa delegointia. Se on kuin tennistä. Pidä huoli siitä, että pallo jää mahdollisimman usein verkoin toiselle puolelle. Muuten joudut kantamaan yhä suurempaa pallokassia.
Kysy aina: mikä on totta.
Rakasta alaisiasi, kumppaneitasi ja asiakkaitasi.
Kipeät toimenpiteet pitää tehdä päättäväisesti ja samalla arvostusta osoittaen. ”Rohkea asiassa, lempeä tavassa.”
Kysy yhä uudestaan: Miksi teemme tämän? Mielellään jokaisen palaverin alussa.
Älä torju saamaasi kritiikkiä. Unohda defenssisi ja kysy: Mitä hän haluaa sanoa.
Johtaminen on dramaturgiaa.
Johtaminen on järkevää ajattelua, ei uskomuksia ja jargonia.
Luo niin rohkea visio, että hirvittää.
Johtajan tehtävä on kasvattaa johtajia.
Huolehdi siitä, että sinulla on aina mentori.
Luo kaikista asioista näkemys. Joskus se ottaa aikaa.
Todellista valtaa ei tarvitse erikseen korostaa.
Johtaminen on palvelutehtävä.
Johtaja voi joskus näyttää myös heikkoutensa ja epävarmuutensa. Rehellisesti ja valikoidusti.
Katso jokaista ihmistä tämän parhaiden ominaisuuksien valossa.
Se mitä olet nyt, ei välttämättä kerro, mitä olet huomenna.
Johtajuuden huippu: henkinen johtaja.
Menestyjä on ihminen, joka elämänsä lopulla sanoo: ”Elin oman elämäni.”
Muutosjohtajan ensimmäinen sääntö: Näe tilanne realistisesti, juuri sellaisena kuin se oikeasti on.
Johtajan moraalinen vastuu ei poistu, vaikka koko muu joukko toimisi vastuuttomasti.
Johtajan tehtävä on kommunikoida. Pyri luomaan kieltä, joka antaa ihmisille mielikuvia ja pohdittavaa.
Henkinen johtaja on yhteisön moraalinen ja kokoava vaikuttaja. Hänellä voi olla muodollinen status, tai hän voi olla kuka tahansa ryhmän jäsen.
Ajatusjohtaja on edelläkävijä, joka näkee uusia mahdollisuuksia.
Välillä pitää vauhdittaa, välillä rauhoittaa.
On kaksi vaihtoehtoa johdon suhteesta väärinkäytökseen: 1. Johto tiesi. 2. Johto ei tiennyt. Molemmat vaihtoehdot ovat huonoja.

Tässä tekstissä oli johtamismietteitäni. Tänään kirjoitin näin. Paljon muustakin pitäisi kirjoittaa, näkemyksellisyydestä, visionäärisyydestä, arvoista, päämääristä, haasteista ja ajoituksen ideasta, teemoista joita olen vuosien varrella miettinyt. Ehkä teen niistä erillisiä blogeja tai täydennän tätä tekstiä myöhemmin.

Varsinkin visioihin olen uskonut kuin pässi sarviinsa.

Mieleen soljuvien ajatusten kirjaaminen tästä tärkeästä teemasta oli mukavaa. Varsinkin, kun useimmissa tietokirjallisissa tuotoksissa pitää yrittää olla systemaattinen ja vedota erilaisiin asiantuntijoihin ja tutkijoihin. Tässä taisin vedota enimmäkseen itseeni.

Ihmisten johtaminen vaatii elinikäistä oppimista. Samalla se on äärettömän yksinkertaista: pyrkiä käyttäytymään ihmistä arvostavasti.

Relevantteja blogejani (pariin olen linkannut jo edellä)

Johtamisen taide

Mitä on hyvä johtaminen? Onko sellaista edes mahdollista määritellä?

Johtaminen – hevostenhoitoa ja ratsastusta

Ketkä tai mitkä ovat ajatusjohtajiamme?

Ajatusjohtaja, henkinen johtaja, arvojohtaja vai manageri – johtamisen 11 ydinroolia

Miksi Mauno Koivisto oli henkinen johtaja?

Luontainen liideri vai henkinen johtaja?

Kuka on henkinen johtajanne?

Valmentava johtaminen – onko sille edes kunnon vaihtoehtoa?

Itseni johtaminen – 11 lyhytajatusta